全世界都是主战场 冲上山头的就是英雄

时间:2017-08-23 15:28 栏目:非常道 编辑:投资有道 点击: 133 次

任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话中指出,终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的;华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,可以保障每一新款手机都有独特亮点;不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来做推广。逐渐形成特定群体的品牌和销售机会。

节选自任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话

一、主官要聚焦战略目标和胜利,处理不确定性事务;生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。

公司正在变革,一线的一把手不再叫主管,叫“主官”,他永远盯着战略目标和胜利,处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散,强调两个管理线,一个财务管理线,一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。我们这期改革,就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来,盯着成功。为了使他们聚焦目标,对确定性的业务建立规则,这就是按流程去做。对确定性业务的考核是管理效率和质量,最好的管理方法就是遵从流程,当然可以按一定的程序去优化流程;代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为
中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的,而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时,算出来这个代表处有多少利润,总利润决定了考核结果和可分配的额度。

二、首先要有战略自信,做好战略准备,建设“三朵云”,对准战略机会点来撕开“城墙”突破口;不要与恶意竞争对手拼商务。

什么叫战略?“略”是什么意思?“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西,不叫略;没有方向,不叫战。对于形势不好的市场,要敢于抛弃一部分、聚焦一部分,聚焦后有利润赚就行了。
第一,中亚地区部一定要有战略自信,找到当地市场战略突破口,来把握未来战略机会。

第二,建设好“三朵云”,与公司信息同步,更好把握战略机会点。

第三,我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同,一步步走向胜利”。在整个中亚地区甚至全球,我们首先要建立的是战略自信,不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。

三、任何国家都是主战场,不能放弃;同时聚焦价值客户,要有战略选择。

如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……,就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……,那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。所以为了活下去,每个“阵地”对公司来说都很重要。

每个区域都很重要,但对客户要有所选择。并非有需求就是客户,有需求但是不付钱,怎么能叫客户呢?世界那么大,我们不能什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。

四、各国要抓住终端之“机”,发展线上销售及门店销售。

华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,来支撑未来终端业务的发展,保障每一新款手机都有独特亮点。要抓住终端技术、质量、品牌快速提升的机会,把销售做起来。终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的。第一,终端公司顾不上小市场,你们可以回去学习,利用公司这次给的品牌费用,把手机销售不好的地区激活起来。和终端合作怎么把线上销售做起来。线上交易挣的是本币,再和慧通合作买点东西,把本币转成美金、人民币。第二,也要开展门店业务,特别是线上销售没做起来的,要大力发展门店销售。

在有些小国,不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来给你做推广。推广完了,手机归他,他拿了这个手机很兴奋,会继续来推广,通过微信、Facebook等各种渠道去向朋友传递。这样我们就逐渐形成了一个特定群体的品牌和销售机会。

五、考核机制以责任结果导向,对英雄及时激励;敢于破格提拔优秀人员,拉开分配差距。

第一,对英雄的激励要及时,就是根据目标达成情况,不要按干部选拔标准去评价。每个人都有主战场,把你自己的业务做到最优秀,就是英雄。这样就能激活你们的组织,激活你们的平台。很多人的工作是有失误,给公司造成损失,只要好好总结,敢于“把脓疱捅破”,就有改正的机会;而且从泥坑里面爬出来的,就更是英雄。

第二,我们要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,优秀员工要多拿钱、快速提拔。选出几个优秀人员来树立标杆,大家看到了榜样,就会开始争着上战场冲锋,去超越标杆,这样队伍的士气才能
起来。后进、落后、不出绩效,慢慢的末位淘汰。中亚地区部要敢于大手笔:提级、发奖,把士气提升起来,以此激活组织,营造勇猛冲锋和敢于胜利的氛围。

六、配置项目财务(PFC),做好项目交付管理,向运营要效益。

现在我们不仅要会交付,还要开始关注交付效益,这就要把项目财务配上来。公司已出文件:PFC到位率排最后的地区部,地总和干部部长要降一级。我们需要三千PFC做项目财务,每个PFC最多管三个项目,今年要从应届毕业生中招一千人来培养,以后还要增加人员。

七、调整艰苦国家考核基线,让考核更趋于合理。

付出同样的劳动,应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩,付出要高于发达地区,这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论,最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。

八、重大项目部要转身,从培养斗士向培养将军转型。

重大项目部要转型,要培养将军,要去做重大项目,不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心,转变为构建一支核心队伍。战略预备队就是循环赋能,我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电,充了电再回来。在充电过程中,我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练,可以成建制地空投到项目,做得好的,回来后给他做个鉴定,再做推荐。重大项目部的人到一线干得好,当地一定会留你,升官、提级,这样我们就把整个华为公司的队伍盘活,干部也循环流动起来了。

声明: (本文为投资有道签约作者原创文章,转载请注明出处及作者,否则视为侵权,本刊将追究法律责任)

读者排行