任正非：科学上要敢于突破，像蜡烛燃烧自己，也照亮别人

任正非曾作题为《星光不问赶路人》的讲话。这次讲话内容体现了其战略观、世界观、科技观和经营智慧。本期节选当中精彩内容。

不全球化是不行的

什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我们历经几十年的战略假设是：依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个“城墙口”，实施战略突破。而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，国际贸易环境下，全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，现在必须全面靠自己打造产品。这是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力？我们既不是巧媳妇，也没有米。

我们从上世纪九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。过去几十年来，我们聚集了全世界大量的数学家、电子工程师，加强与全世界顶尖大学的合作，仅仅在电子通信联接技术领域有点突破。就像一块大石板下面的小草，石板刚搬开一小会又压上了，现实给我们的压力是很大的。

我们有信心、有决心活下来，我们坚持通过自强与国际合作来解决困境。

前沿领域的引领性尖端技术是没有被人验证的，人们根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0—1”的科学研究，不全球化是不行的。

引进比自己更优秀的人

我们的人力资源政策要“胸怀宽广”，敢于启用优秀的员工，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提拔有贡献的员工，组成生力军。加强主管的末位淘汰，激活组织的潜能。加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环中选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。

员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡。要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥潜能，充分发挥导师制，让高人指点的引导方式成为一种习惯。让一些退休的高级干部及高级专家给高潜力的人作个人辅导，不管是人生的，还是技术的、架构理解型的。我们要继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。

公司要继续正常运转，坚持在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百名高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。

我们在科学上要敢于突破，敢于将鸿蒙推入竞争，鲲鹏和昇腾的生态发展与软件的开发绝不停步。AI的数据是本地化的，与我们“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的；冯·诺依曼架构、反冯·诺依曼架构，都是冯·诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。

对未来科学的探索不停步，研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了，没有明天了，这样的生存是没有意义的。

科技发展正处在一个饱和曲线的平顶端，付出巨大的努力并不能有对等的收益，反而给追赶者减少了追赶的困难。例如，我们每年投入的研发经费是200亿美元，但收益只有研发投入的40%，60%的蜡烛在黑暗的探索之路燃尽了。我们仍无怨无悔地努力攀登，像全球的领先公司一样，像蜡烛燃烧自己，也照亮别人。

让客户感受到价值

市场部要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感受到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，我们更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。

合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，未来造就一大批有综合能力的领袖。同时，我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障。

市场部将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，职员队伍建设专业化，让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。

同时，改革也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。

沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇风暴打击。翻滚的黑云夹着电闪雷鸣，山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。