华为10年后销售收入将破2000亿美元,质量和库存是死亡绞索

时间:2018-01-09 13:12 栏目:非常道 编辑:投资有道 点击: 607 次

11月16日,华为第11届核心供应商大会召开,华为轮值CEO 徐直军在会上透露,2017年华为共激励22家供应商,降低107家供应商份额,淘汰66家供应商。徐直军同时表示,希望跟供应商在更高层面上加强合作,以应对未来的挑战。

未来存在什么挑战?徐直军说,未来十年内华为的销售收入将超过2000亿美金,任何一个器件、任何一个芯片、任何一个部件出现质量问题或供应短缺,对华为快速响应客户需求都将是灾难性的。

所以,华为期望供应商能够不断地提升质量管理的能力、保障供应柔性的能力,确保在未来巨大规模的情况下,不出现质量问题和供应短缺的情况。

华为总裁任正非认为,现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。

这些年,华为正在通过建设核心生产能力,来理解和打通供应链。在互联网时代,这似乎是一种落后的做法,但华为的逻辑是,如果把生产和供应链甩出去,太过于机会主义,一旦出现风险,就会满盘皆输。因此,核心制造和供应链一定是华为着力打造竞争力的很重要的一个部分。

为此,华为确立了自己供应链的战略目标,即,“以客户为中心,主动感知、敏捷供应”。在任正非的眼里,华为要更加开放和主动,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

1998年,华为开始与德国国家应用研究院(FhG)合作,对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局;2002年,华为用年薪60万美金的巨大代价聘请一个德国人当华为的采购部总裁;后来,华为在日本和德国分别建立了测试能力中心。

尽管如此,华为的供应链仍然存在四个方面的问题:一是国际化程度不够,“农民打天下”的痕迹依然存在。

二是端到端仍然没有打通,浪费严重。

任正非有一次在运营商网络BG战略务虚会上质问:“华为公司为什么要找用户的信息轨迹,而不去找供应链末端五千多个点的供应规律?我们每年报废、退货、汇率损失将近100亿,为什么不在这100亿里找自己存在的问题(如供应链交易),非要去外面挣两毛钱?不能看到别人碗里的肉(互联网)炒得很厉害,我们不要那么互联网冲动。互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟,但是十七万吨GPS无人驾驶的巨轮,如何进入小河沟?我们要先把内联网做好。”

三是供应链柔性程度不够,影响计划的响应速度。

四、库存仍然是华为的死亡绞索。华为的产品不单单是泛运营商网络侧的产品复杂多样,华为手机也超过了20款机型,要管住呆死物料,控制好备料,平衡好成品量,仍然是一个巨大挑战。

在这次核心供应商大会上,徐直军透露,华为正在进行供应链数字化变革,我们的目标是打造高质量、敏捷、柔性的供应链,给客户提供全流程透明的线上供应,并与客户的IT系统对接。同样,我们也期望合作伙伴实现供应链数字化,构筑安全、敏捷、高质量的供应体系,实现与华为供应体系的打通与对接,实现对华为全流程的透明。这样就可以让华为与客户、华为与渠道伙伴、华为与供应商之间的整个交易链条变得更简单、更高效、更敏捷、更低成本。

因此,在未来一段时间内,华为供应链的变革是用互联网的技术和方法,真正实现订单可视、ATP能力可视、资源可视、运输状态可视、库存状况可视。

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