任正非解读华为内控“三层防线”

时间:2024-01-16 08:59 栏目:专栏, 大人物, 非常道 编辑:投资有道 点击: 2,377 次

基于IBM的管理实践及顾问导入,华为以IIA框架为基础,建立了华为自己的内控与风险管理“三层防线”及优化方案。任正非对此做了如下解读:

1、加强第一层防线建设的目标绝不动摇,坚持逐步走向流程责任制,逐渐给流程Owner赋权。代表要转身为总经理,承担好综合经营责任的基本要求。

第一层防线,在业务运作中控制风险,是最重要的防线。我们90%以上的精力是要把第一层防线建好,既要有规范性,又要有灵活性,没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任,比如是经营责任人,那也就是内控责任人,层层级级都应该这样。过去的管理者不承担内控责任,现在要逐渐考核承担起内控责任来。

代表要转身为总经理,内控管理是承担好综合经营责任的基本要求。以前代表主要是抢单的销售代表,而成为总经理后,他们是综合经营者,所承担的责任目标转换,自然就重视内控了。从代表成为总经理,首先他要转身,现在为什么转不过来呢?代表提拔回公司,依旧是到片联、到销售组织去,而其他组织的人员也去不了代表处当代表,说明我们的干部选拔上有问题。

将军要学会系统性作战,关键过程行为考核是用于选拔干部,内控管理也是重要的考核指标。我们发奖金的时候,多考虑责任结果,这人会抢粮食,抢了粮食,那叫英雄;但是选拔干部、能不能升官的时候我们还要考察关键过程行为,要知道有哪些责任,将军要学会系统性作战。

资源池应该有资格管理,他们回到资源池备用时要考试认证,涵盖的类别都要过关,包括内控。考一次,他们就知道要承担起这个责任。资格考试考得好不是要涨工资,也不是发奖金,只是给你一个机会上战场作战。作战回来,关键过程行为用于干部评价和选拔。比如这人工程做得好,人家冲锋在前,做出成绩就可以多评奖金。但我们要选拔将军时,从关键事件的过程行为中分析他是不是可以担起责任。这样把两种人分开来,对于不想当将军的人,逼着他“之”字形成长,是浪费成本。如此一调整、一管控,自然有想当将军的人。将军就要学会系统性作战,一次、两次可能做不好,但三次总会做好的。

公司流程要做到既简化又有效,最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线,完善了流程就已经建立良好的防范系统。打通流程,是我们矢志不移的奋斗目标。现在我们有些流程做得很繁琐,而且很多人不看前言后语就签字,不担责,就说明这个流程没有意义。流程部门主管一定要有基层实践经验,没打过仗,如何为作战组织服务?流程有效,不一定是数量多,也不一定要流程长。流程简化,每个环节都要起到有意义的关键作用,最主要的监管是在流程中。

2、第二层防线针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理,要担负起方法论的推广,大量干部接受内控赋能后走向前线。

第二层防线为第一层防线大量提供方法论,大量补充、循环和培养干部。我们要确认流程责任人的责任,SACA是对责任人的评价,我们要去帮助他们做些试点,建立起流程监管的制度、岗位、角色,并发挥作用。打了新的胜仗以后,又产生一批人,就这样干部螺旋式洗澡,把优秀的人洗上来了,培养金种子。一大批新的干部提拔,都是有成功实践经验的,为什么不能接管代表处?为什么不能接管华为公司的总部?雄赳赳、气昂昂杀回总部来。谁说二十几岁不能当将军?

第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理,而不是具体事情监管,干预业务太多自己越做越大。我们要让业务火车快速地跑,就拿工程稽查来说,一线有待上岗管理者,代表处采购委员会主任上岗前,大项目交付项目经理在交付项目启动前(有很多老员工在基层干过很多年),抽到工程稽查参加培训,工作一段时间,就算是赋能了,赋能就上前线,就担负起责任来。工程稽查要培训干部、提供方法,让一线担起责任来。

3、第三层防线通过审计调查,对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。

第一层防线要把绝大部分工作做完,但他们可能有疏漏,由第三层防线监督,通过对疏漏的检查,一个是建立威慑,一个是修补漏洞,还可以请外部机构来检修堤坝,第三层防线永远不会消失。第一道防线建设好后,第三层审计应该没多少事干,而不能是第一层做得一塌糊涂,后面依靠审计。无论大小案子,审计去查的时候,连一个蚂蚁蛋都不能放过,这样建立起冷威慑,来配合第一层防线的建设。

三层防线的组织职能调整循序渐进,先拿出方案试点,再回顾和调整。

当建立了第一层防线后,就把现在第二层的一部分责任转移给第一层,第二层的责任是看沿着流程走的都走好了没有,好了第二层就不需要了,就合并至第一层防线中;发现还要重拳打击某些癌症点的时候,第二层又和第三层结合起来。因此,我们的重心是在第一层防线上,第一层防线过程中既要有规范性,又要有灵活性。我们在建设思路上,要学习三层防线这种顶层架构的设计方法。上层设计好后,拿出实施方案后再推广,推不动,我就派一群干部接管你这个组织,接管的干部回来参加工程队,上战场边打仗边培训,又产生种子。你们不要急于求成,要经过讨论后再推行,避免出现问题后再回头还有好多漏洞要补,这补漏洞的过程实际上更慢。

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