任正非：生存基点要调整到以现金流和 真实利润为中心

8月22日下午，华为内部论坛上线了《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文。任正非在文中提到，全球消费能力下降的情况下，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机，有质量地活下来。

未来三年有质量地活下去

我们‍‍要看到公司面临的困难及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生的不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍，有质量地活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。‍

我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，‍‍首先要活下来，活下来就有未来。‍

盲目投资的业务要收缩

2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张、盲目投资的业务要收缩或关闭。

全公司都要有效地使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，‍‍继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，‍‍一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，‍‍更好地卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。‍‍现在要缩小战线，提升盈利。‍

华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。‍‍数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，‍‍加强商业闭环，研发要走模块化的道路，‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。

除了为生存下来的连续性投资及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。‍

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还需要多少资源才能做好，做不好又资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，‍‍如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去机会窗突击。

放弃部分市场

聚焦价值市场价值客户，‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。‍

财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，‍‍我们要有安全的粮食措施。‍公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，‍‍给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。‍‍‍‍已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。

将寒气传递到每个人

夯实责任，‍‍奖金升职升级与经营结果挂钩，将寒气传递到每个人。‍‍

在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。‍

各责任中心签署考核责任书，‍‍公司要制定针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，‍‍但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情。‍‍基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，‍‍但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。

目前我们要活下来，‍‍军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，‍‍如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金。‍‍当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。

生存危机点上不惜代价投入

质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。

100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。

科学合理地控制库存，要注意合理地压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上、生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。