任正非:我越是“傀儡” 越证明公司改革成功

时间:2023-12-11 09:28 栏目:专栏, 大人物, 非常道 编辑:投资有道 点击: 1,962 次

本期分享任正非在自我批判、公司变革、交接班等方面的思考。

论自我批判

做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年华为是积极进步的,这10年是退步的。为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干。如何能够去除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判。

我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。

在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封。总说我们好的人,反而是麻痹我们,因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的,我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神,我们就不可能活到今天。

我们公司最大的优点就是自我批判,找个员工问他哪里做得好,他一句话都讲不出来,但是让他说自己哪里不行,滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好,就被轰下台;只要讲自己不好,大家都很理解,越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好,就一定会改,这就是华为的文化——“自我批判”。

我们在内部开放批判,大辩论、大批判,使得我们公司能够自我纠偏。我大量看对我们的批评,包括对我的批评。有些批评得很优秀的人,我让人力资源部去查一查,“他批评得这么好,到底干得好不好?”前三年干得好,批评得也好,说明他是很优秀的人才,能不能破格提拔?我有时候说,大家也不一定听,但是我提议以后,总会影响很多高层领导对他的关注,有些优秀人才会一层层破格成长。

我也用社交媒体,也在网上看东西,多数是看网上对我们的批评意见。哪一点批评,我就转给哪方面的人提醒他们注意,看一看我们的产品是不是在这方面确有问题。大家知道,我们的产品涉及亿万人民,如果在实验室做实验,是不太容易发现某个问题的,大家在使用过程中发现问题的概率很大。有些人发现了问题就放到网上,我们看到就闻过则喜,赶快告诉有关部门,让他们查验是不是需要改进。

论公司变革

随着公司规模越来越大,需要起草非常多的文件来规范公司,但我没有起草文件的能力。那时我们认为华为应该可以成为大公司,所以请了IBM、埃森哲等几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每小时680美元,相当于那时我们员工一个月的工资。但是为了明天,我们必须要向人家学习,要承认人家的价值。IBM对我们的财务和审计进行咨询时,当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”,她做了项目经理,二十多年和IBM等顾问接触下来,把财务做得很好,而且超越顾问的指引,管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”,我们拒绝了,因为还要给他们讲课,还费劲。

在我们公司,我实际是一个傀儡,我在与不在对公司没那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时,IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是‘杀’掉你,让你没有权力,你有没有这个决心?”

我说我们有。十几年内,IBM数百位专家帮助我们变革,华为今天走成这样,IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。权力到哪里去了?

按流程配置了,反而基层干部权力很大。比如,服务员权力大,说“要瓶可乐”,他们就可以拿瓶可乐来;我要瓶可乐,没有流程支撑,只得自己掏钱。所以,我们下面有各种组织,他们都被赋予了不同权力在循环着,谁都会挑起公司发展的担子。

把所有权力都放到流程里,流程才有权力,最高领袖没有权力,只能做规则。因此,改到最后结果,我就成“傀儡”了,我越是“傀儡”,越证明公司改革成功。

论交接班

华为公司制度性交接班已经完成很多年了。我们的治理章程很清晰地表达了公司将来的迭代更替秩序。迭代更替是有秩序的,不在于我来指定谁做接班人。

轮值机制最主要是保护干部,不能一朝天子一朝臣。比如,他对一个人印象不好,不可能上来就把他换掉,要经过集体讨论,旁边还有两个轮值、四个常董,还有董事会成员、董事长,牵制着干部的使用。所以我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题,继承性非常强,干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导,这个领导不喜欢我也没关系,过几个月他就下台了,我用工作结果来证明我是好的。

我在公司实际扮演着一个傀儡角色,并不是强势领导者,强势领导者是常务董事会。我认为,妥协是没有出路的,唯有把华为公司做好,真真实实为全世界人民认真服务。

本来我已经退出历史舞台了,为什么现在再干一阵子?因为我发现,危难时期我还挺有作用的,所以就站出来再干几年。

我现在活得很潇洒,公司已经走上正轨,有没有我,公司都会照样发展。对过去三十年的努力,我是心安的。

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