互联网江湖抱团取暖

时间:2014-04-30 17:45 栏目:封面故事 编辑:投资有道 点击: 4,085 次

作者:马文刚    来源:投资有道12年6月刊

江湖的生存方式,离不开血雨腥风的厮杀,互联网也不例外。而优酷和土豆提醒我们:其实可以考虑换个活法儿,比如抱团—不再是你死我活,而是你好我好大家好。

“大”抱“大”,是强强联合;“综合”抱“专业”,为资源互补;“小”抱“小”,至少可以活得更久一些。

为了扩张用户,为了垄断市场,为了投资退出,互联网曾经并购,仍在并购,未来无疑还会将并购进行到底。

互联网江湖抱团取暖

这是一个“并”、“嫁”齐驱的年代

总有一种力量让人不知疲倦,也总有一种力量在驱动时代不断向前。在互联网行业中,这种力量就是并购。每一次的互联网并购都像一滴水融入另一滴水,共同强大;也像一束光簇拥着另一束光,相互辉映。

“优酷吃土豆”,只是再一次提醒我们,这是一个“并”、“嫁”齐驱的年代。

遥想十多年前的互联网,泡沫还没有吹起,那些今日忙碌奔波的大人物可能还闲得发慌,整天在单薄的BBS上灌水。然而,今天的互联网已经无孔不入,无论是手机即时上网,还是微博遍地开花,电商的一往无前,都让人感受到了难以抗拒的互联网旋风。

的确,总有一种力量让人不知疲倦,也总有一种力量在驱动时代不断向前。在互联网行业中,这种力量就是并购。每一次的互联网并购都像一滴水融入另一滴水,也像一束光簇拥着另一束光,唯有这样,才能让智者蜂起,百家争鸣,也唯有这样,才能让勇者辈出,齐头并进。

道杰资本总裁管理合伙人俞铁成说,互联网的并购一直没有停止,而且还很活跃。如近期Facebook用10亿美元收购Instagram的大手笔,在国内几乎难以想象。

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 “事实上,只有那些让大佬们无法复制的模式,才有被高价收购的可能。”俞铁成表示,目前中国的很多互联网潜在买家,通常会先看一个项目团队的模式能否被复制,只有自己做不了时才会考虑收购。

达泰资本管理合伙人李泉生向记者表示,互联网领域此前过热,参与者众多,现在大家不得不多考虑如何退出。他认为,PE/VC通过企业合并退出将成为趋势,而且所谓“大吃大”的合并将越来越多。

企业并购给竞争对手们提出了紧迫的问题——是抱团取暖还是割据厮杀?南京证券投资顾问张进认为,目前大部分垂直互联网行业依然面临亏损,行业发展定位同质化严重,并购整合是大势所趋。

“优酷吃土豆”,只是再一次提醒我们,这是一个“并”、“嫁”齐驱的年代。

视频网站:并购远未结束

“目前网络视频行业的并购还没有结束,在今年底之前,类似优酷土豆合并这样的并购事件将至少再发生一次。”爱奇艺CEO龚宇告诉本刊记者,据他所知,坊间所谓视频行业可能出现的“大S小S”合并,应该是网站名称中带有“S”的视频网站。“其实在这个行业中,不管是哪两家网站、也不论业务类型是互补还是重合,并购都充满可能。”

早在优酷土豆“联姻”之前,国内外的视频网站均已发生了多次并购。其中2006年10月,Google以16.5亿美元的价格收购YouTube最为石破天惊,而这一交易也开始让大家意识到,通过并购视频网站实现业务整合,成了一个新趋势。

“为了向消费者、内容所有者和广告客户提供引人注目的媒体娱乐服务,我们彼此是天然的合作伙伴。”时任Google公司首席执行官的埃里克?施密特(Eric Schmidt)说。

无疑,对于YouTube这样一个没有盈利的新创公司,Google公司肯不惜血本实现自己8年历史上最昂贵的一次收购,个中原委当然是看好越来越多的电视观众和广告客户将从电视转移到互联网。

无独有偶,2011年9月,社交网站人人网以8000万美元全资收购视频分享网站56网。“互联网用户在社交网站上沟通和分享的需求已不再仅仅局限于文字和图片,用户越来越喜欢分享自己原创的视频。”人人公司董事长兼首席执行官陈一舟表示,对56网的收购可帮助人人网的用户在社交网络上更加方便地用视频记录和分享生活。

56网联合创始人兼首席执行官周娟则认为,通过人人网的用户基础以及社交网络、移动互联网和社交化电子商务等方面的资源,将帮助56网进一步加强对用户的吸引力。

“中国的互联网行业和国外的差距并没有多大,国外互联网界发生的变革很快就会在国内体现。尤其是网络视频行业,国内外的起?时间非常接近。”龚宇说,据爱奇艺的调查,目前中国移动互联网用户已呈现两?基本特性:手机用?离线观看需求大于平板电脑用户,Android平台用户离线观看需求大于iOS平台用户。手机视频有望成为视频竞争新领域。

既然出现了并购潮,那么是否会出现拆分潮?“目前在网络视频行业还不会出现这种情况。”龚宇坚定地说。

“分拆的可能性极低。并购意味着几个企业的消费者被一个企业收纳,这对于行业和企业的自身发展是有帮助的。”劲释咨询机构董事长兼首席顾问倪旭康表示,拆分出来的企业需要对消费者有一个重新培育的过程。“往往在消费者还没有形成对企业的关注时,企业已经衰亡。”

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大型综合网站往往向小型的专业网站主动“求并”,最终满足前者的战略目标。此类并购在红酒及奢侈品等电商领域发生的机率非常高。

同行联合和资源互补

倪旭康认为,互联网并购最大的意义在于强强联合,从而获得最大的客户认同并谋求最大的商业利益。由此,互联网并购主要有同行联合和资源互补两种模式。

同行联合的并购可以形成对行业的垄断,形成最大的销售利益。“优酷和土豆——行业中排名前两位的企业通过并购完全垄断了视频领域,对于任何一个新进入行业的企业都是巨大的阻击。”倪旭康认为,消费者的认知形成了消费惯性,两家最强的企业进行联合,甚至可以防止行业中出现“小三”地位的企业。此类并购对互联网各个细分领域都会有持久的吸引力。

对于资源互补型的并购,很多社交类网站近年来开始着手并购部分专业类型的网站,形成对自身业务的弥补,从而提升整个网站的综合效应,满足盈利的需求。这种类型的并购往往是具有一定影响力的大型综合网站往往向小型的专业网站主动“求并”,最终满足前者的战略目标。

此类并购在红酒及奢侈品等电商领域发生的机率非常高。“中国的电商还未能找到一个良好的盈利模式,似乎误入了过于强调价格的歧途。”通灵珠宝CEO、法国乐朗酒庄庄主沈东军说,奢侈品等电商一方面要投入大量广告,同时人力资源、广告营运并不比传统渠道便宜,目前处于“骑虎难下”的境地。

“电商要向消费者承诺价格非常便宜,而便宜派生出的问题,就是丧失了品牌的个性。”他说。

以奢侈品电商为例,目前各企业基本都处于亏损状态中,靠的是疯狂融资,用大众化传播手段“烧钱”推广。而不断爆出的亏损,自然也提不起风投继续投入的胃口。“如果哪天钱烧完了,奢侈品电商的格局将发生改变。”业内人士预测,难以为继的奢侈品电商极有可能被综合性电子商务网站合并。当然也不排除同行抱团的可能性—当两家电商钱都烧完了,合并在一起或许可以“活得更久一点”。

同时,也有部分出于投资方变现压力以及自身资金需求的互联网,主动“寻嫁”。“无论哪种并购,都是对消费者最大地实施影响力,以获得消费者的关注,形成在一个网站中的最大驻留”。

“并购的前提是行业的充分竞争。我记得爱奇艺在2010年4月上线时,中国注册的商业视频网站有一百七八十家,而现在能叫出名字的加起来只有十家左右。”龚宇表示,真正在一线能购买优秀的剧目做营销并对广告主有规模效应的视频网站非常少。

“坦白地说,这个市场的参与者还是太多,因此无论哪个行业,只要市场的集中度仍然需要提高,并购就会发生。”

丰厚的“嫁妆”:用户

杰克·韦尔奇曾说,如果通用的业务不能在行业中进入前三名,那么这个业务就将出售。由此可见,能否进入行业前三决定了企业的生存。反观各行各业的发展,最后获得成功的企业都集中在前几位。

“中国不缺少仿制,缺少的是原创。因此当一个商业机会出现时,大规模的模仿也随之出现,其结果就非常清晰,大部分的企业将死于混战,只有少部分的企业能脱颖而出。”倪旭康说,兼并是行业发展趋势,任何行业都是前几位的企业获得盈利。互联网行业形成了众多的细分领域,通过兼并获得用户、从而获得持续发展优势成为了发展的必然。

目前,我国互联网比拼的重点已逐渐从盈利模式朝用户、人才、传播、口碑以及影响力倾斜,加之不少风投介入,各企业纷纷在短期内为增加用户、扩大影响力而快速扩张。

张进表示,如果并购双方业务类型即用户群存在较大差异,那么并购后的结合效应无疑将得到更充分的利用。“从短期看,市场上突然出现的巨无霸必然会给行业内部带来震动。从长期看,优势互补、互利共赢式的并购联姻将起到协同与示范效应,提升行业议价能力,共同把市场蛋糕做大做强。”

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资本“包办”联姻

曾参与促成优酷网与?豆网“联姻”的纪源资本(GGV)合伙人符绩勋认为这个案例具有一定的标志性意义,因为合并涉及的市值很大。

纪源资本曾分别于2006年、2010年两度投资土豆网,并掌握了土豆在上市前12.1%的股权。符绩勋表示,优酷和土豆都是行业里的领头羊,都曾创造很大的价值,并购不仅是为股东,同时是为用户。两者合并之后,土豆涨了160%,优酷涨了30%,多方均获益。

在他看来,资本市场永远忽冷忽热,因此从退出的角度来看,投资企业还是更看重企业本身的成长是可持续的,根本是扎实的。“单纯追求回报有时会让你追求短期利益,而忽视了长期价值。”

江南资本创始及管理合伙人钟晓林认为,互联网进入壁垒低,易造成分化,而其真正的价值需要有网络规模效益,行业就很容易发生剧烈变化。

“视频是互联网新兴行业典型的创业故事,因为壁垒低,最终拼的是谁能吸引资金。”钟晓林说,“基本上是一个资本运作。”

达泰资本李泉生对本刊记者表示,资本可以成功推动并购,但合并不等于主导权,新合体不一定能完全制定游戏规则。他认为,投资人推动合并的难点主要在于协同效应强不强,互补性够不够高以及文化整合能力够不够强,关键尤其在于主导并购一方的文化整合能力如何。

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