任正非：学点哲学是为了犁松我们思维的土壤

任正非曾在华为大学与干部学员进行了一场座谈，如今读来仍如一股清流，刺穿了当下职场浮躁的迷雾。那是各行业高速扩张的年代，华为正从电信设备巨头向更广阔领域挺进，任正非却选择以哲学开场，强调“学点哲学是为了犁松我们思维的土壤”。

相对准确地评价员工

提问：公司推行三权分立的干部管理机制，但在实际运用中，行政主管的影响力非常大，三权分立并没有解决这个问题，请问公司领导对此怎么考虑、如何避免？

任正非：你问的是一个灰度的问题，怎么看待对一个干部的考核呢？我认为永远不会有科学的方法，永远做不到真实合理的判断，我们只能相对准确地评价员工。

第一，任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。我的年轻时代也是得不到认同的，如果那个时代我因为得不到认同就放弃努力，我今天和大街上的人有什么区别？不要过分强调组织、公司的认同。

如果完全以他们的认同为基础，世界上就不会有科学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升机。“向使当初身便死，一生真伪复谁知。”在人生的激励中，更重要的是自我激励。

第二，我们要努力从组织的角度做到公正。现在行政管理团队管理的力度很大，权重很重。怎么办呢？我们要力求做到公正，例如评价的标准、使用的尺度、排序方法等，都先告知全体。让大家在考核评价的公示中，进行一些修正。也许看问题的角度不同，偏差也不同，结论也不同。我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。

三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。

把理工科的人思想犁松一些，文科人的思想变得稍微复杂一些

提问：工作中经常在同一时间内会面临多个客户以及多种交付场景和需求，资源有限情况下我们如何取舍？以什么样的标准？

任正非：我们学一点哲学，目的是把自己的思想犁松，我们的土壤太板结了。华为公司绝大多数的中高级干部是学工科出身的。学文科出身的人思维方式是平面的，没有立体结构；学理工的人有立体结构，对事物的理解很深，但缺点是很死板。我们学了半天就是要把理工科的人思想犁松一些，文科人的思想变得稍微复杂一些，因为文科人的思想没有多元结构，构想出来的东西都是空想的。

学哲学不是给你找到一个具体的方法，比如说怎么帮你评价一下你的项目，而是告诉你有什么方法去做事。学了哲学马上回去就能用是骗人的，这么有用干脆别干活，学一学哲学就行了。而且也不只学这么一次，这次是给你点燃一下，后面大家有很多机会去磨练。学的目的是让思想能弹性放松，一些新的改革、新的东西容易理解。万事万物都有一定的道理，能够辩证统一地认识这些道理，使自己的工作做得更有效率一些。

增长的目的是什么？

提问：在个别市场，运营商融合、并购，市场空间总体下滑的态势是市场的客观规律。我们考核的导向要求自己跟自己比，今年跟去年比，有点单纯求增长，这与当地市场的客观规律相违背。即使能做到增长，可能也要付出过于沉重的代价。关于这个问题，我想听听您是怎么看的。

任正非：现在我们没有纯粹要增长。增长的目的是让大家不要窝在内部搞分权、分利，而是要到外部抢东西，减少内部分歧和矛盾。能增长的地方就要增长，不能增长的地方你就要创造效益，创造不了效益你可以把人、资源让出来，调到其他国家或地区去。太具体的事情是你们要做的，我只是告诉你们，我们今天处在最好的历史时期，以后会越来越困难、越来越差。我们以后还会更强大，那以后就会更困难，不要指望以后日子比今天更好过，以后的日子比今天要难。你们用什么方法来解决具体问题，就是要把理论和你的具体实践相结合。

提问：在跨文化管理、核心价值观传播过程中，后续是否会针对国外高端员工、本地主管的核心价值观传递开课程，形成统一的核心价值观认同？

任正非：外籍员工的核心价值观与我们的核心价值观并不矛盾。你把这个话变成：“你想不想多拿钱？”“想。”“那你多干活好不好？”“可以。”就是这样了。以奋斗者为本其实就是多干活多拿钱，不矛盾不冲突。我们认为中方员工比外籍员工要幼稚一些，所以希望中方员工先学。我们想讲的一些道理，西方员工照样能接受，员工想多休息，少拿一点就行了，如果想多拿一点那你就奋斗，这两个价值观没有冲突。