任正非：聚焦主航道，围绕商业竞争力构建系统

本期，分享任正非关于产品差异化、投资等方面的讲话。

投资方向一定要聚焦主航道

投资方向一定要聚焦主航道，要梳理投资行为，并到主航道上来。我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点，剩下的让别人做。

收缩边缘化产品。关注车联网技术开发，能源要聚焦做好部件。无人驾驶上，我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。

笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。重视低端手机。友商低端手机有市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。

产品的竞争力要的是商业竞争力，而不仅仅是技术

产品的竞争力要的是商业竞争力，而不仅仅是技术。我们改革一定要注重商业改革，以商业为中心，不要只走到技术的牛角尖里面去，我们要的是商业成功，要从全流程去改进，哪怕一年关注一点，也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积“做加法”，最后就会包袱太重导致坍塌。我们现在就要给管理“做减法”。

我们过去是技术导向的公司，选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向，没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。

我们要打破“做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱，员工就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方作战的员工肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。

我们要提倡端到端的改进提升，牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进，而不是只关注产品技术，当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。

现在我们卖给全球的基站都是一样的，欧洲发达城市用，非洲落后地区也用，珠穆朗玛峰也用，即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用。在越南遭遇台风，其他公司的铁塔都塌了，就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球，沙漠、城市、高山都是这一个标准，这不是浪费吗？非洲为什么要用欧洲标准的基站？非洲国家首都城市可以用欧洲标准，边远地区为什么也用那么高标准？我们的基站活不了200年，不要以技术最先进为导向。

我们不是搞物联网吗？难道铁塔上的产品不是物吗？不可以自己先联吗？在珠穆朗玛峰上搞那么多线，施工连接是很麻烦的。不是号称我们有高速Wifi吗，不是说5G厉害得很，为什么数据机房里面一捆捆的线？为什么不易交付？

我们不仅要牵引技术先进，还要牵引易用性。

我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站，可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件，也可以根据流量表配置无人基站，反正只要能降低运营商的成本，他的投资信心就来了。

对产业链各领域能力进行研究

我们公司谁懂铝？苹果的采购纵深，从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表，与供应商一同深入研发改进零部件的质量、降低成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。

再比如，我们公司每年销售那么多铁塔，要消化大量钢铁，但我们公司没有人研究钢铁，我认为这也需要介入研究。

我们要牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升，这部分投资要单列审视，并定期审视投资执行情况及流程“日落法”情况。

投资是从机会到变现。好比从北京到广州的高铁，沿线都要有投资，营销、供应、制造都有投资。以前我们的投资重心是产品开发，其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸地搞，比如智能制造，把我们的生产过程实现智能化。我们要把这些摆到明面上来，我们要给出投资分配给营销、供应、制造等各环节的百分比，比例是可调的，每年都审视调整，这样才能促进全流程的进步。

各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列，不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好，但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的，所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室，用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。我们要先把功能领域的投资拿出来，鼓励他们去研究自己的平台建设，这些钱不要从部门费用和运营成本里面出，不要占到薪酬包，不能压低员工的工资。到时候我们看看各领域是不是增加一个新流程、减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标：多产粮食，增加土地肥力，跟产粮食无关的就不要做了。