商业“小强”养成之道

时间:2014-05-15 16:42 栏目:商业观察 编辑:投资有道 点击: 4,806 次

作者:马文刚   来源:投资有道13年3月刊

绝大多数看似风光的大企业,寿命往往不到100年。但许多细分市场领域内不起眼的中小企业,却依然生机勃勃。这些精益求精且不盲目扩张的企业,我们姑且统称为商业“小强”。事实证明,做“强”才能真正做久并做大。

它是曼妙的“香娘子”,它是神秘的“灶神君”,它也是“偷油婆”、“黄贼”……它是有史以来最具争议的昆虫-蟑螂,更多的人喜欢“小强”这个昵称。“小强”生命力强悍,在各种恶劣的环境下,它依然自得其乐、生生不息。

商业“小强”养成之道

  “100年前的世界500强,至今屹立不倒的已经不多。绝大多数看似风光的大企业,寿命往往不到100年。但许多细分市场领域内那些不起眼的中小企业,却还依然生机勃勃。”劲释咨询集团首席营销顾问刘拓表示,“在企业发展的历程中,绝大多数企业选择做大,只有很少的企业选择做强,但事实却证明,做强才能真正做久并做大。”

追求极致的钢琴

“那些小而强的百年企业,都具备追求极致的风格,不在乎成本,不在乎市场份额,不在乎历史变迁,只专注自己的细分市场能够远远强过竞争对手。”刘拓表示,“当竞争对手追求市场规模和产量时,当竞争对手不断扩张和多元化时,小而强的企业往往能够静下心来,一心一意围绕主营业务运作。”

管理学大师德鲁克曾指出,企业的目标就是创造利润。企业作为社会中的一个重要组成部分,不可避免地承担着社会责任,而创造利润是承担社会责任的最终方式,因为利润代表着社会可分配财富的增加。一味牺牲利润去扩大市场份额,往往是饮鸩止渴,导致企业无法长远发展。

目前,企业盲目追求规模化和标准化之风已愈演愈烈。以钢琴为例,世界上生产钢琴最多的国家是中国,每年产量超过35万台,占世界总产量的70%。而德国名为贝希斯坦的钢琴品牌,一年只生产4500台,不到全球产量的1%,但其产值却占到全球钢琴总产值的10%。换言之,中国生产几十台钢琴的销售额还抵不上一台贝希斯坦钢琴。

“贝希斯坦的奥秘在于根本不追求产量和规模,而是追求精益求精,把钢琴的品质做到了极致。”刘拓表示。从1853年开始,贝希斯坦通过对传统钢琴进行个性改进,通过音色与技巧研究,开发了品质卓越的三角和立式钢琴,使得钢琴演奏更具丰富性。

尽管音乐的欣赏习惯和演奏技巧随着时代的变迁都有了变化,但贝希斯坦钢琴仍沿用创始人开创的工艺结合现代最新技术,还成立了世界上唯一的钢琴研发及质保中心,诸如李斯特等音乐家都成为该品牌的终身拥趸。

洞若观火橙之信

管理学的阿尔巴德定理指出,一个企业经营成功与否,取决于对顾客要求的了解程度。看到需求就成功了一半,而满足需求往往就等于成功。因此,“小强”型的企业必须吃透客户的定位。

荷兰有一家名为橙之信的公司,通过帮人写信写成了跨国公司,而且这个看似传说的故事只用了短短的六年时间,简直是一家让人迷恋的“小强”企业。

橙之信公司的创始人范德芬女士最初从一篇女权杂志的文章中诞生了替人撰写信件的想法。在公司成立2个月后,范德芬发现很多有能力的求职者多年来未能找到合适的工作,而当他们拿着橙之信公司撰写的求职信时却找到了合意的新工作。

于是,范德芬决定将撰写求职信作为公司的核心业务,充分吃透客户的需求去实现复杂的核心价值。

某天,一位主修心理学,曾供职于房产公司的中年女士敲响了橙之信公司的大门,来访的目的是想通过橙之信策划撰写求职信,帮助其竞争市长的职位。这位女士的从业经历与市长的职业素养要求准确地挂钩绝非易事,为此橙之信专门研究了该市网站、所在省网站以及其发展政策,运用专有的申请信及简历模板将客户的工作经历、个人品质等情况用最佳语言加以展现,使得该市领导从求职信中看到了这位女士的发展潜力并邀其前来面试,最终应聘成功。

在橙之信公司的帮助下,像那位女市长一样最后获得理想职位的成功案例,经粗略统计,在全球有数十万例。虽然看似简单,橙之信的内容可以模仿,形式也可以模仿,但其商业核心竞争力却很难模仿。

看似简单的求职信实质是一个智力产品,是对人和职位的理解。如何理解职位要求的真正含义,如何去发现每个人身上的价值,这是一个复杂且有相当技术含量的工作,橙之信恰恰洞若观火,通过一封求职信做到了这些。

刘拓
劲释咨询集团首席营销顾问刘拓

  化繁为简快书包

管理学中的墨菲定律认为,凡是可能出错的环节往往都会出错;崔西定律则认为,任何工作的困难度与其执行步骤数的平方成正比。

“简单的商业模式往往能够避免误入歧途,抓住一个简单的商业核心模式,学会筛选并分清主次,往往能够获得’复杂’的收获,从而为打造商业’小强’型企业夯实基础。”刘拓告诉记者。

不少消费者对于挑选、购买、安装家具的繁琐都有着切身的体会,然而一家名为BizChair.com的网站,则将购买流程完全简化并主打办公椅,使得原本繁琐的购买任务变成了鼠标的简单操作。

此外,该网站实现了无店铺销售,通过减少中间环节给消费者带来了实惠。目前,网站的年销售收入已突破5千万美元。“开始时要找出一个关键点,把这个点做得比其他所有的竞争者都好。一旦成功地建立起初始地位,就能从此实现发展。”该网站的创始人贝尔尼克表示。

同样“化繁为简”的还有国内一家名为“快书包”的网站,该网站避开了庞大的图书保有量,好比不做大型超市,而专心做好图书网站中的“便利店”。与老牌的卓越、当当等网络购书“老大哥”相比,“快书包”的书品种的确不多,但聚焦于办公白领爱好的种类,加之最令人意外的“工作日配送一小时到货”,使得很多办公白领在急需某些书籍时将“快书包”纳入了首选网站。

“快书包”网站创始人徐智明认为,网站的本质是一个以图书为核心的便利店,其简单的图书品种使公司很轻巧,加之独特的“一小时到货”的服务承诺更是方便了顾客。“一反网络购书’大而全’,只专注’小而精’的’快书包’网站有望从国内巨大的传统网络图书销售市场中瓜分1%的份额。”刘拓表示。

玩概念的西服

“在任一个产业中,如果谁能够’生造’一个全新的概念,无疑等同于在这个新概念产业中彻底领先。”刘拓认为,行业最高的竞争是标准之争,掌握了标准话语权或制定标准的企业将重新划分产业版图,成为标杆企业。

诸如从消费者的价值主张角度来看,个性化是越来越受欢迎的商业模式,因此如能充分满足个性化需求,往往能够开辟出一个全新的市场。“需求媒体”(Demand Media)是一家新兴的美国网络媒体企业,虽然创立以来还未曾盈利,但自2010年底在纽约上市后却大受投资者追捧。首次公开募股以每股17美元的价格卖出890万股,次日股价上升35%,使公司资本总额达到19亿美元,超过美国老牌媒体《纽约时报》公司15亿美元的市值。

“需求媒体”的本质是一个“内容工厂”,每天为互联网生产超过5000份文章和视频作品。公司靠搜索引擎筛选热门话题,招揽文字和视频作者制作大量低成本文章和视频。不同兴趣爱好的网民可按个性需求浏览,包括雅虎和美国在线的网络媒体巨头均开始涉足这种商业模式。

曾经在日本首创“打一折”销售概念的银座绅士西装店,更是将“生造”概念和消费者的心理博弈“玩”到了极致。银座绅士西装店先定出打折销售的时间和规则并广而告之,即限量产品首日上柜打九折,第二天打八折,第三、四天打七折,第五、六天打六折,第七、八天打五折,第九、十天打四折,第十一、十二天打三折,第十三、十四天打二折,最后两天打一折。

看似“打一折”的模式商家非得亏本不可,实际上第一天前来的消费者的确寥寥,大多是蜻蜓点水。但从第三天开始,消费者一群一群地光顾,到第五天打六折时,消费者已像洪水般涌来,此后的几天更是天天爆满。

银座绅士西装店在商业模式中和消费者心理巧妙地“玩”了一出博弈,即消费者都想以最便宜的价格购买,因此看似只需在最后两天去买即可,但商品是限量的,“去晚了”就会竹篮打水一场空。因此消费者多集中在打五折和六折时前来选购,由此也引发了抢购的连锁反应。

持续专注金刚组

中小型企业,如果贸然追求“大而全”,投入的成本往往不菲,且一步不慎或环境突变就会沦为投入的奴隶。因此中小企业要做强很有讲究,毕竟实力、资金和人力都有限。“如果中小企业能够突出自己最强势、潜力最大和市场最需要的那一部分,无疑可以养成一只商业’小强’。”刘拓表示。

目前世界上寿命最长的企业是日本的“金刚组”,创办于公元578年。该企业的“堂主”即CEO,采用家族传代的方式,至今已传至第40代。整个企业按5至8人为一组分成多个小组,各组保持独立性并互为竞争,接单时总部会评估各组的能力,决定由哪一组来承接业务。

创办初期的金刚组聚焦于当时属于高端建筑市场领域的庙宇建筑,在金刚组成立当年,日本圣德太子从朝鲜邀请建筑名匠柳重光修建四天王寺,开启了金刚组的发展历史。公元607年,金刚家族建造了被称为日本木造建筑巅峰之作的法隆寺,和四天王寺一起成为代表日本建筑的两大历史遗产。

随着市场变迁,金刚组也曾经历多次危机。第一次是19世纪明治维新后,日本的反佛教运动导致许多寺庙被毁,金刚组惨淡经营。第二次是1934年,世袭传人无意经营,家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“CEO”才避免了解体。

第三次危机是二战时期,战争使得金刚组差点关门,不过公司最终通过制造军用木箱熬过了战争时期。第四次危机发生在1990年代日本泡沫经济破灭后。1955年金刚组转型为有限公司,除寺庙和庭园外,开始承办一般建筑,但过度扩张的行为最终引发庞大负债。

在泡沫经济破灭后,金刚组负债累累,终于在2006年宣布清盘,资产由高松建设于2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管,金刚组也重回老本行,专做寺庙建筑。

历经1400多年屹立不倒的“金刚组”,其现任总裁、第40代堂主金刚正和认为,企业能够生存这么久的秘密在于坚持最基本的业务,无论经济繁荣还是衰退时,专一于自己的核心业务永远是生存之道。

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