任正非:不清楚未来的终极商业模式 我内心充满恐惧!

时间:2017-08-24 14:47 栏目:非常道 编辑:投资有道 点击: 128 次

要么内心对战略迷失,真心不懂得如何做;要么没有战略的自觉性,不愿站在战略的高度上去做事。正如任正非说的:华为不缺能力,而是缺战略意识!

一、华为构筑的大平台是抓住大数据流量战略机会的优势。

第一,大数据流量可能将呈超几何级数增长,有流量就有机会。华为担负传输的任务,需要更大、更粗、更快的管道,这是我们面临的最核心、最大的机会。未来数据流量年增长50%以上的可能性是存在的,而且还会加快。所以我们要做一个东西将流量围起来,之前我形容成“铁皮”。当然,我讲“铁皮”是针对网络信息安全而言,爱立信所讲的“数字物流”使能者。

第二,我们集二十五年努力建立起的平台基础,比别人有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束,未来需要大平台,这是小公司做不到的,那我们的战略机会点就出现了。华为用二十五年时间构筑的人员宝塔结构,干部都是打仗上来的,而不是安排一个人去塔尖,人人都听从他的话。因此新公司威望不够,大家不服从,就会各干各的。

二、华为未来商业模式是坚持已有优势,加强开放合作,保证持续盈利,活下去就是胜利。

将来互联网产生的价值,可能既不是管道公司赚钱,也不是互联网公司赚钱,而是其他实体公司挖掘应用这些信息赚了钱。管道公司和互联网公司都是为了未来的世界。华为商业模式应该是保证持续盈利,不一定比别人赚得多,能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇,还要继续往前进,我们积极看待世界发生的变化,一旦出现战略性机会点,千军万马压上去。

第一,作为大企业,首先还是要延续性创新,继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”,小公司容易颠覆性创新,但作为大公司不要轻言颠覆性创新。

第二,称霸世界首先要有全球战略沙盘。这次超宽带一定是进入寡头时代,我们要建立全球战略平衡,确保三足鼎立的存在。我们在战略上的伙伴以及市场竞争的友商,要从战略上和对手寻求合作共赢。开放是为了战略平衡,提升我们的战略竞争力。华为不缺能力,而是缺战略意识。如果只提“能力”,很容易被片面地解读为近身搏击。

第三,我们不可能在所有领域都称霸世界,要有所为,有所不为。华为紧紧围绕架构,在业务层面要走向开放,并不是什么都去做,而是要能激活别人来做。虽然未来硬件会越来越简单,我们还是可以靠硬件争夺霸主地位,硬件设备不要怕标准化、简单化。我们要思考,在简单化过程中,如何能称霸世界?

三、华为运营商网络业务要成为客户的战略合作伙伴,做行业谦虚的领导者。

第一,我们要掌握“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的方法。对客户需求识别和筛选,满足对客户和华为都有价值的需求,帮助客户解决商业问题,成为客户的战略合作伙伴;针对未来业务发展,要能够引领产业的方向,成为客户可以问计的对象。

第二,优质资源向优质客户倾斜,聚焦战略客户。我们要把力量聚焦在高价值领域,未来华为要有主动选择客户的权力,我们不会去敲诈勒索客户,但有这么多客户需求,我们也不可能全都服务。

第三,做谦虚的领导者,谦虚不等于不盈利。我们的雷锋精神并没有衰退,和客户的讨价还价不是对客户不尊敬,但销售团队一定不能牛气哄哄。否则我们在沙漠里埋头苦干半天,客户也不一定认同。该赚钱的地方要赚钱,该谦虚的时候要谦虚。

四、非主航道业务重点看短期盈利,可以参考慧通模式,从矩阵结构中解耦。

主战略上要瞄准未来,应该要有实现的路标和时间表。对于发挥战略性作用、非做不可的投资,我们从长期路标中看给公司创造的价值;而对于非战略性投资,要看短期改进、盈利的路标。所以未来架构性、平台性业务纳入矩阵管理;非主航道的边缘业务,不能拖住主航道称霸世界,能否像慧通一样脱离矩阵管理,独立核算、自负盈亏?你们输出的贡献就是盈利。

第一,BSS含咨询、软件套件、集成三个领域,华为聚焦在软件套件,通过合作伙伴提供咨询,开放集成。

第二,华为OSS(网管)将来成为一个独立模块存在;进入尝试多厂商OSS市场,要选择华为设备主导的地区。多厂商OSS不一定要把华为OS S融合进去,可能主要是不断研究别人的产品,做强后监管起来。

第三,管理服务要能管控风险,产生利润。管理服务业务是对客户的长期经营,不能太盲目,要控制风险。将来逐渐以系统部为作战单元,考核属地化。

我们未来的目标方向还是要免维护,综合提高竞争力。研发部门什么时候能做到:中低端硬件产品做到像德国和日本家用电器二十年不维修,软件直接通过网络升级?

五、强化内部管理,扎扎实实建好大平台的五脏六腑,才不会得癌症。

既然我们已经选择了修“万里长城”,中间不能随心所欲抽掉一块砖,每块砖都要结实。华为千万不要把自己虚化,我们要静下心来,集中优势,将大平台的五脏六腑做扎实,就可以有战略性的不可替代,否则要是得了癌症,必死无疑。

这里的不可替代性不是产品,而是指管理。我们修“万里长城”,即使将来是导弹时代,“万里长城”还可以卖旅游票。

第一,改造内部管理能力。公司内部管理的价值体系要提升。将内部流程打通,要作为公司未来两年内的主要任务。我坚决支持用互联网的方式把公司内部流程打通。

第二,提升市场前瞻的基础洞察能力。未来的领袖要有两个条件:技术洞察能力和市场洞察能力。华为缺少系统思维的战略家和思想家,你们要上升出来一个系统结构的研究机构。

第三,要把金字塔顶端拉成蜂窝状,吸引全世界优秀人才加入华为。我们人力资源政策过于平衡,拉不开差距。我们要顺应时代发展,把人才结构做得更科学,增强对人才的吸引力,也许未来五到十年,我们公司就能真正的领导世界。

第四,重新研读西方顾问公司提供的IFS/IPD/ISC/LTC导读,把华为管理和西方管理概念性的融会贯通。

第五,华为坚决不能有激进的改革,任何东西都是有继承性,要缓慢的改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革,乱变动现实。我一贯是“改良”,而不是“改革”。我们可不要再幻想彻底推到一切重来,这是口号,不是真正的商业模式。十进制的改革是不会有效果的,我不在乎别人如何改革,我们不能这样做。

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